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            关于企业管理的五个问题与答案

            2019-01-29  聚贤给

            文/姜小喵

            企业管理只需要做好四件事情。

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            被誉为“中国式管理之父”的曾仕强教授说过,企业管理只需要做好四件事情:第一件安股东;第二件安员工;第三件安顾客;第四件安社会大众。

            1- 安股东是因为企业的发展离不开资本的助推;而且很多时候,当股东的个人利益与企业红利捆绑在一起的时候,股东会为企业带来更多社会、客户、技术等等方面的资源。

            2- 安员工就很好理解了,“21世纪什么最重要?”——人才。大家要确定或者准确一个观点,留人不是关键,最关键是留有用的人。做企业最糟心的是好人都走了,坏人都留下来了安客户。

            3- 新老客户要有所区别。客户最是无情,因为选择多,说翻脸就能翻脸。但老客户不一样,他们是绝对认同公司的企业文化价值观以及产品的一群人。是企业的核心资产。

            4- 安社会大众的意思就是平衡好各种社会关系。强调公司的企业文化和价值导向要跟主流的价值观一致。安社会大众,其实也就是做品牌建设啊。

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            企业管理归根到底应该是人际关系的经营。

            董明珠在一次采访中直抒胸臆,将自己对企业管理的看法说了个清透。

            她认为管理就是效益。如果要做一家百年企业,就一定要有一套完整的体系。在格力,董明珠排斥用温情亲和力去感化员工,她始终坚信制度和纪律才是管理的核心。

            曾经有不少里里外外的声音评价说,董明珠集团化了,董明珠时代了。不管外界怎么去评议董明珠一切,董明珠带领下的格力依旧是行业的排头兵,格力的上市公司市值依旧稳首在前30名,仅次于美的集团。

            董明珠坚持一切以结果为导向,用事实说话。她说,做企业也是坚守我做人的原则。诚信是首要的,其次就是积极去思考,制定一些策略性的大方向。一个管理者应该去做的,而且是最重要的一点就是制度的建设。这是董明珠多年来一直坚守的,而且是一直致力去做的一件事情。

            董明珠说,可能外界的人都觉得我每天没事挑事,跟这个斗跟那个斗;其实真的不是去做一些权力上的斗争或者利益上的一些斗争,真的是为了制度的建设。

            经营之神稻盛和夫曾经说过意思大致的这样一番话,对员工是温柔随和、人性化,还是要求严苛,都是为企业的最终目标服务。

            如此说来,单凭格力电器18年靓丽的经营业绩看来,董小姐的管理模式与风格并没有错。

            企业管理,归根结底还是人际关系的经营。

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            初创型该如何组建自己的团队?

            马云在一次演讲中,分享了自己对初创型公司如何组建核心团队的看法。

            我觉得还是要找到合适的人。我以前从来不去请那些名人当我的董事。一般有名能力强又管很大企业的人,很少会真正花时间在你公司身上。一年来开两次董事会。他讲的天花乱坠,然后讲了之后你听听觉得好像不对,但如果当时你说他不对,又觉得不尊重人家。他会觉得不可理喻,我是一家大企业的CEO,怎么会讲得不对?尊重他,按照他的说法去做,肯定不合适。

            马云说第一次请了一个副总裁。那时候阿里巴巴的启动资金总共才500万美金。结果这个新来的副总人一开口就说,今年的市场预算要1500万美金。他的依据是他所在的企业每年的预算至少是4000万美金。

            然后马云说,我一年最多只能给他50万美金,他可能都不知道该如何筹划安排。因为在他的经验里,做一个小广告可能都要50万美金,但在我看来,50万美金是可以做100个广告的。这就是大家的背景与站位导致的思考不一样。

            企业到什么阶段用什么样的人?得要根据公司的需求去找,切勿求大求名气。千万切记,小公司找一些高手进来,特别是那种眼高手低的高手。公司本身的机制和管理能力是个拖拉机。但是你请的那些高手,他是波音747的引擎。一旦装上去以后。马达一启动你的拖拉机就会四分五裂。所以任何公司在组建团队的时候,切忌去追求豪华的配置。若小公司要找高手,你要把高手的心态调整好。

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            层级化管理的核心是什么?

            我相信有管理经验的人都会有这样一个共识,如果让你带一个20人上下的团队,你一定会带得很好。但是如果团队更大,涉及的人事越多,就越难出成果。

            管理上有个专业术语叫“管理幅度”,是指在一个组织结构中,一名领导者直接领导的下属人员的数目。


            统计数字表明,在管理有效的行政组织中,管理幅度通常为7~8人,但也有的多至24人。

            所以,一般带小团队都能带得好。

            但是当企业的规模扩展到几百几千人的时候,肯定是要进行层级化的管理。总经理下面有分管副总,每个副总又直接管总监,总监下面有经理,经理管主管,主管管专员、文员……诸如类推。

            当然层级化的管理也会有弊端,那就是在很多时候,决策层下达的一种想法,不能够很好以及快速的被执行,并达成决策层想要的效果。

            这个原理就等同于信号传输过程中,总会被各种因素影响造成信号衰减。

            上层发出一个决策,势必要通过一个媒介,就是说下面的一个分级部门的负责人,总监或者是经理,然后他再去指导他下面的人去宣讲、推行。为什么说有很多新的企业都会提倡一种扁平化的管理机构?可能也是因为这样的一个困扰。真的很难说100%就能把上层的思想能够一层层的传导下去,并贯彻执行得非常清楚,往往到最后可能离你预想的结果相差甚远。

            层级化管理的其中一个核心,就是要建立一条可将政令高速高效地地上传下达的这样一条通道。

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            企业管理的对象是什么?

            在我们所认知的管理范畴内,有一句口号式的话语:制度管人,流程管事。

            在管理上,在组织中,员工大体会划分成四种类型。

            第一种:工作能力与工作意愿高;


            第二种:工作能力高,工作意愿低;


            第三种:工作能力低,工作意愿高;


            第四种:工作能力和工作意愿都低。

            一般我们管理中相对倾斜、关注的对象就是第二种和第三种。

            第一种是传说中别人家的孩子,不用管,不用教,他就能呈现超预期的工作表现;而第四种往往是末尾淘汰的对象。

            领导层都希望自己的想法能不折不扣的被实施、推行下去。对于高能力高意愿的人来讲,都比较好办,他们的工作表现都属于主动出击和主动防御。对于低能力低意愿的员工我们也不枉费精力,在管理上我们要重点关注的就是第二和第三种类型的员工。我们在组织里面可以通过很多的方式方法去培训、端正他们的工作态度或者是提供工作技能。比如说我们组织一些技能教练,职业生涯规划和发展等等啊,去帮助这些员工将工作能力也提高起来。从而使他们走向高能力,高意愿,然后在组织里面发挥我们希望他发挥的一个作用和功能。

            —END—

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